Strona główna

08 01/2016

Jak prowadzić konstruktywną rozmowę rozwojową?

Opublikowane przez: Anna Baran Ocena: 0/10

Żyjemy w czasach, w których słowo wydaje się nie mieć znaczenia. Ograniczamy naszą komunikację do krótkich wiadomości SMS, wpisów na FB, szybkiej wymiany zdań na korytarzu. To oczywiście często sprawia, że relacje międzyludzkie słabną poprzez brak zainteresowania i słuchania drugiej osoby, poprzez wdzierające się nieporozumienia wynikające z nieprecyzyjnej i szybkiej komunikacji oraz poprzez powierzchowność kontaktów międzyludzkich.

Niestety ten globalny trend ma wpływ również na to, jak menedżerowie rozmawiają ze swoimi pracownikami. Szczególną zaś formą rozmowy, która jest zubożała przez to zjawisko jest ROZMOWA ROZWOJOWA (Patrz: Lęk przed oceną pracowniczą- jak mu zapobiec?).

Rozmowa rozwojowa jest wyjątkową okazją dla menedżera do tego, aby posłuchać uważnie pracownika, określić dla niego cele, zmotywować go do działania. Dla pracownika zaś, jest okazją do skonfrontowania swoich oczekiwań z oczekiwaniami menedżera, określenia swojej roli w organizacji, wyrażenia swoich opinii, pomysłów, przemyśleń. Niestety w praktyce bardzo często wygląda to tak, że w procesie oceny pracowniczej nie ma miejsca na rozmowę, pracownicy dostają tylko do podpisania wypełniony przez przełożonego arkusz oceny lub też rozmowa jest prowadzona, ale w sposób nie konstruktywny, bez znaczenia i wartości, na szybko i bez przygotowania. Umiejętność prowadzenia konstruktywnej rozmowy rozwojowej jest natomiast papierkiem lakmusowych umiejętności menedżerskich. Jeśli opisana praktyka zdarza się w organizacji to znak, że osoba zajmująca stanowisko menedżerskie nie powinna go zajmować, gdyż ją ono przerasta lub też należy poszerzyć świadomość kadry menedżerskiej, jakie znaczenie dla rozwoju pracowników, samych menedżerów i całej organizacji ma rozmowa poprzez cykl dedykowanych szkoleń.

Zaprezentuję Państwu dwie propozycje rozmów rozwojowych. Jedna z nich jest krótsza, można ją nazwać "rozmowa do codziennego użytku", druga zaś jest dłuższa, dająca szerszą perspektywę i idealna jest, jako "model prowadzenia rozmowy rozwojowej w trakcie rocznej oceny pracowniczej".

  1. Model 5 FILARÓW INFORMACJI ZWROTNEJ (w literaturze przedmiotu można też spotkać nazwę FEEDBACK GRID)

Model ten jest doskonałym przykładem na to, jak skuteczne może być precyzyjne werbalizowanie swoich oczekiwań wobec pracowników, a jednocześnie może dawać pracownikowi ogromną motywację do działania.

Zanim przedstawię ten model proszę zapoznać się z następującą konwersacją.

  • Szef: Witaj Tomku, chciałbym, abyśmy wspólnie podsumowali tydzień Twojej pracy.
  • Tomek: Tak, to dla mnie ważne, abym wiedział, co robię dobrze, a co wymaga ode mnie jeszcze poprawy. 
  • Szef: Znakomicie poradziłeś sobie w ubiegłym tygodniu z nowym klientem. Dzwonił do mnie, aby podziękować za sprawną obsługę i poważne potraktowanie jego sprawy. To była naprawdę dobra robota. Twoje podejście do klienta jest profesjonalne, powinieneś to KONTYNUUOWAĆ. 
  • Tomek: Dziękuję szefie, że to doceniasz. 
  • Szef: Jednocześnie zauważyłem, że chętnie dzielisz się swoją wiedzą i pomysłami na usprawnienie różnych procesów. Jest to postawa, którą w naszej firmie szczególnie pochwalamy, dlatego proszę Cię rób tego WIĘCEJ, to buduje Twoja wysoką pozycję w firmie i pozwoli Ci kiedyś być szefem szanowanym przez wszystkich. 
  • Tomek: To dla mnie przyjemność jak mogę komuś pomóc i podzielić się tym, w czym czuję się pewny. 
  • Szef: Zwróciłem również uwagę w ubiegłym tygodniu, że często przychodzisz pytać mnie o zdanie w błahych kwestiach, które leżą zupełnie w Twoich kompetencjach. Uważam, że powinieneś robić tego MNIEJ, gdyż niepotrzebnie zajmuje to zarówno Tobie jak i mnie czas. Chętnie pomogę Cię, doradzę w kwestiach kluczowych dla firmy, jednak w przypadku tych mniej ważnych kwestii podejmuj proszę sam decyzję. 
  • Tomek: Dobrze szefie. To dla mnie cenne, że o tym mówisz. Dotychczas uważałem, że każdą decyzję powinienem konsultować z Tobą. 
  • Szef: Jest jednak również rzecz, którą chciałbym, abyś PRZESTAŁ robić, mianowicie chodzi o korzystanie z telefonu służbowego w celach prywatnych. Mamy taką politykę w firmie, że w godzinach pracy nie załatwiamy prywatnych spraw, chyba, że są to sytuacje wyjątkowe, a jeśli już takie się zdarzą to korzystamy z prywatnych telefonów, nie firmowych. Uszanuj proszę te standardy i nie rób tego więcej, bo to działa demotywująco na resztę zespołu a także naraża firmę na dodatkowe koszty. 
  • Tomek: Szefie, rzeczywiście w tym tygodniu miałem wyjątkową sytuację rodzinną i musiałem wykonać kilka telefonów w godzinach pracy, jednak przyznaję, że to było nie w porządku, że korzystałem z firmowej komórki. Obiecuję, że to się więcej nie powtórzy. 
  • Szef: Tomku, ogólnie jestem bardzo zadowolony z Twojej pracy. Mam wobec Ciebie poważne plany rozwoju w firmie, dlatego już dzisiaj mówię Ci, że powinieneś ZACZĄĆ uczyć się języka angielskiego, bo to zadanie będzie tego wymagało. O szczegółach opowiem Ci w najbliższym czasie, tymczasem dziękuję Ci za Twoje zaangażowanie w pracę. 
  • Tomek: Dziękuję szefie za rozmowę. Jest ona dla mnie drogowskazem do dalszej pracy.  

Model 5 FIZ składa się z następujących elementów:

  1. Co pracownik robi dobrze i co powinien KONTYNUOWAĆ?

  2. Co pracownik robi dobrze lub robi za mało, dlatego powinien robić tego WIĘCEJ?

  3. Czego pracownik robi za dużo, dlatego powinien robić tego MNIEJ?

  4. Co pracownik robi nieodpowiednio i powinien PRZESTAĆ to robić?

  5. Co pracownik powinien ZACZĄĆ robić, aby spełnić oczekiwania firmy?

Rozmowę taką można poprowadzić z pracownikiem również w nurcie coachingowym, pozwalając mu na to, aby sam określił swoją drogę rozwoju. Analogicznie można więc zapytać:

  1. Z jakich aspektów Twojej pracy w ubiegłym tygodniu jesteś Tomku najbardziej zadowolony? Co w takim razie chciałbyś KONTYNUOWAĆ a czego chciałbyś robić jeszcze WIĘCEJ?

  2. Co w ubiegłym tygodniu nie przynosiło efektów i czego wobec tego powinieneś robić MNIEJ?

  3. Z czego nie jesteś zadowolony i co w takim razie powinieneś PRZESTAĆ robić?

  4. Jakie masz cele na przyszły tydzień i co powinieneś ZACZĄĆ robić, aby to osiągnąć?

Drugi model z kolei jest akronimem od słowa WSIADAM . Jest w gruncie rzeczy gotowym scenariuszem rozmowy rozwojowej, którą można poprowadzić z pracownikiem, analizując jednocześnie arkusz oceny. Scenariusz ten przedstawia się następująco:

Etap

Cel

Przykładowe treści

Wprowadzenie

Przypomnienie o celach, informacja o potrzebnym czasie

  • Celem naszej rozmowy jest omówienie wyników Pana pracy w ubiegłym roku oraz ustalenie celów na kolejny. Rozmowa zajmie nam ok. 45 min.

Samoocena

Uważne wysłuchanie samooceny pracownika,

  • Z jakich rezultatów swojej pracy w ubiegłym roku jest Pan zadowolony? Które kryteria ocenia Pan najwyżej? Czy jest coś, co mógł Pan wykonać lepiej? Jeśli tak, proszę o tym opowiedzieć.

Informacja zwrotna

Określenie pozytywnych działań pracownika, jego mocnych i słabych stron pracy

  • Analiza arkusza oceny (najpierw kryteria najwyżej oceniane)
  • Uważam, że dobrze poradził sobie Pan z…   Szczególnie podobało mi się….
  • Doceniam wysiłek, jaki Pan włożył w…
  • Chciałabym zwrócić uwagę na pewne zadania, z wykonania których nie jestem zadowolona…
  • Można wykorzystać Model 5 FIZ

Akceptacja

Dyskusja na temat luk kompetencyjnych i uzgodnienie ostatecznej oceny

  • Z czego wynikają trudności w realizacji zadań? Czego potrzebowałby Pan, aby poradzić sobie z tymi trudnościami?
  • Proponuję takie oceny w poszczególnych obszarach? Co Pan o tym sądzi?

Działanie

Ustalenie planu działania w dalszym rozwoju, celów na nowy rok, określenie możliwości realizacji tego planu

  • W bieżącym roku będziemy realizować ważne zlecenia, chciałbym Panu przydzielić odpowiedzialność za dwa z nich. Co Pan na to?
  • Uważam, że dotychczasowe zadania są dla Pana zbyt proste i mógłby Pan przejąć nowe obowiązki. Otrzyma Pan w ramach tego wsparcie szkoleniowe, a ja służę swoją pomocą i radą.
  • Jakiego wsparcia Pan potrzebuje, aby podjąć się wyzwań na nowy rok?

Aktualne sprawy

Zapytanie pracownika o aktualne trudności i oczekiwania wobec firmy

  • Co w naszej firmie aktualnie Panu przeszkadza? Jakie ma Pan oczekiwania?
  • Z jakimi trudnościami aktualnie Pan się zmaga?
  • Co z bieżących spraw chciałby Pan jeszcze omówić?

Motywujące zakończenie

Zakończenie rozmowy wspierające pracownika w dążeniu do wyznaczonych celów

  • Podsumowując, uważam, że zrealizował Pan wszystkie postawione przed Panem cele i przyczynił się Pan do rozwoju naszej firmy. Chciałbym Panu za to podziękować.
  • Dziękuję za spotkanie. Cele, które ustaliliśmy będą wyznaczać Panu kierunek działań w przyszłym roku. Może Pan liczyć na moje wsparcie na każdym etapie realizacji zadań.
  • W zamian za znakomite rezultaty, jakie osiągnął Pan w zeszłym roku chciałabym zaproponować…

Przedstawione modele wymagają praktykowania, aby nabrać wprawy w ich stosowaniu, jednak dzięki temu właśnie, że są to modele łatwiej, szczególnie początkującemu menedżerowi prowadzić rozmowę panując nad jej przebiegiem. W razie pytań zachęcam do kontaktu: a.baran@pracowniamassimo.pl

Aktualna ocena:
Aby móc zagłosować należy się zalogować

Anna Baran AUTOR ARTYKUŁU

Absolwentka psychologii w Instytucie Psychologii Stosowanej Uniwersytetu Jagiellońskiego. Jest akredytowanym coachem ICF (International Coach Federation) na poziomie ACC (Associate Certified Coach) i dyrektorem Oddziału ICF Rzeszów. Posiada doświadczenie Więcej

Komentarze:

Brak komentarzy.
Lista wpisów

Zaloguj się do konta

Nie masz jeszcze konta? Zarejestruj się
Nasi eksperci

Subskrybuj newsletter